近年國(guó)家醫(yī)改如火如荼，醫(yī)藥行業(yè)波瀾激蕩，積弊多年終被推至前臺(tái)，起起落落中經(jīng)受了一次次“兼并”、“洗牌”的陣痛。隨著新醫(yī)改方案的宣布，一場(chǎng)藥品流通領(lǐng)域的革命真正到來。國(guó)內(nèi)大大小小的藥企，誰將在這場(chǎng)沒有硝煙的戰(zhàn)爭(zhēng)中遭遇悲壯毀滅的厄運(yùn)？

　　1. 正視現(xiàn)實(shí)，迎接挑戰(zhàn)

　　2009年1~2月醫(yī)藥行業(yè)收入及利潤(rùn)總額增速相對(duì)穩(wěn)健。作為典型的非周期性行業(yè)，醫(yī)藥行業(yè)1~2月實(shí)現(xiàn)銷售收入1117.62億元，同比增長(zhǎng)18.96％，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額103.02億元，同比增長(zhǎng)19.86％.雖然兩者增速相對(duì)于20

　　2009年1~2月化學(xué)原料藥、制劑制造、中成藥行業(yè)收入和利潤(rùn)總額增速均下降較為明顯，這主要是由于去年同期基數(shù)過大導(dǎo)致；生物制品行業(yè)收入增速有所下降，利潤(rùn)總額增速同比去年有所上升；而中藥飲片行業(yè)1~2月無論收入還是利潤(rùn)總額增速均表現(xiàn)相當(dāng)突出，這是由于2008年來中藥飲片行業(yè)強(qiáng)制執(zhí)行GMP認(rèn)證，行業(yè)走向規(guī)范，集中度有所加大，規(guī)模以上企業(yè)利用這個(gè)機(jī)會(huì)迅速搶占中小企業(yè)市場(chǎng)份額所致。另外，數(shù)據(jù)顯示各子行業(yè)仍然處于產(chǎn)銷兩旺的態(tài)勢(shì)。

　　對(duì)別人是機(jī)會(huì)，對(duì)自己就可能是危機(jī)。高速增長(zhǎng)的行業(yè)，必將迎來大的洗禮和整合，這場(chǎng)大戲很好，入場(chǎng)卷卻是有限的。

　　在新醫(yī)改框架中，相對(duì)于大型企業(yè)，中小型企業(yè)的生存空間壓縮。一些產(chǎn)品不具特色，原來靠低價(jià)營(yíng)銷策略生存的中小企業(yè)面臨危機(jī)；而一些產(chǎn)品獨(dú)特、走差異化營(yíng)銷路線的企業(yè)就能繼續(xù)保持自己的優(yōu)勢(shì)。隨著新醫(yī)改的推行，藥企大幅度裁縮重組必成定局，市場(chǎng)“大浪淘沙”的危機(jī)時(shí)刻已經(jīng)到來。

　　2009年4月，新醫(yī)療改革方案幾經(jīng)周折終于面市，這意味著新醫(yī)療改革方案正式定稿，新醫(yī)療改革全面正式啟動(dòng)，行業(yè)也迎來了發(fā)展新起點(diǎn)。

　　本次新醫(yī)改方案正式出臺(tái)，進(jìn)一步明確了未來三年的工作重心，要大力推進(jìn)五項(xiàng)制度的建設(shè)，明確要求到2011年，基本醫(yī)療保障制度全面覆蓋城鄉(xiāng)居民，基本藥物制度初步建立，城鄉(xiāng)基層醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系進(jìn)一步健全，基本公共衛(wèi)生服務(wù)得到普及，公立醫(yī)院改革試點(diǎn)取得突破，明顯提高基本醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)可及性，有效減輕居民就醫(yī)費(fèi)用負(fù)擔(dān)，切實(shí)緩解“看病難、看病貴”問題。

　　雖然新的醫(yī)改方案仍然是一個(gè)框架性的方案，但是醫(yī)改的基本方向和對(duì)醫(yī)藥行業(yè)的影響是比較明確的。建設(shè)覆蓋城鄉(xiāng)居民的公共衛(wèi)生服務(wù)體系、醫(yī)療服務(wù)體系、醫(yī)療保障體系、藥品供應(yīng)保障體系，形成四位一體的基本醫(yī)療衛(wèi)生制度，逐步實(shí)現(xiàn)人人享有基本醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)，這是醫(yī)改的最終目標(biāo)。從近期的主要改革措施對(duì)醫(yī)藥行業(yè)的影響來看，不同行業(yè)和不同企業(yè)受益程度各有不同。但是總體而言，醫(yī)藥市場(chǎng)擴(kuò)容和行業(yè)集中度提高是行業(yè)的趨勢(shì)，醫(yī)藥行業(yè)也將長(zhǎng)期受益于醫(yī)改的推進(jìn)。

　　替代高價(jià)藥需求減少。2007年實(shí)施的新《處方管理辦法》要求醫(yī)生使用藥品通用名稱、專利藥品名稱和復(fù)方制劑藥品名稱，而不準(zhǔn)使用商品名，這使部分合資企業(yè)的高價(jià)藥被相應(yīng)的國(guó)產(chǎn)低價(jià)藥取代。新醫(yī)改將積極探索建立醫(yī)療保險(xiǎn)經(jīng)辦機(jī)構(gòu)與醫(yī)療機(jī)構(gòu)、藥品供應(yīng)商的談判機(jī)制，發(fā)揮醫(yī)療保障機(jī)構(gòu)對(duì)醫(yī)療服務(wù)和藥品費(fèi)用的制約作用，并完善支付制度，積極探索按人頭付費(fèi)、按病種付費(fèi)、總額預(yù)付等方式。這些措施將在一定程度上抑制醫(yī)院追求高價(jià)藥的沖動(dòng)�！　�

　　不可替代高價(jià)藥需求不變。新醫(yī)改方案鼓勵(lì)企業(yè)和個(gè)人通過參加商業(yè)保險(xiǎn)及多種形式的補(bǔ)充保險(xiǎn)解決基本醫(yī)療保障之外的需求。在新醫(yī)改初期，基本醫(yī)療保障是低水平的，因此非基本藥物也將存在較大的市場(chǎng)，可替代進(jìn)口藥的高檔仿制藥仍有較大市場(chǎng)空間。而且，對(duì)仿制藥品實(shí)行從低定價(jià)制度，將抑制低水平重復(fù)建設(shè)。按照這種定價(jià)方式，加上其他限制措施，有望控制提供仿制藥的企業(yè)數(shù)量，為那些具有首仿能力的企業(yè)獲取較高利潤(rùn)提供制度保障�！�

　　報(bào)告分析，三輪醫(yī)改、相輔相成，共同解決“看病難、看病貴”的核心問題；“一個(gè)目標(biāo)、四大體系、八大支柱和五個(gè)重點(diǎn)”構(gòu)成新醫(yī)改的主體內(nèi)容。

　　由于政府投入的加大和醫(yī)療保障體系的健全，醫(yī)藥需求總量的持續(xù)、快速擴(kuò)張使得新醫(yī)改將在今后十?dāng)?shù)年內(nèi)成為醫(yī)藥行業(yè)的世紀(jì)盛宴。但新醫(yī)改的內(nèi)在要求和我國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)格局，決定了它不是所有醫(yī)藥企業(yè)的盛宴，將成為很多企業(yè)的生死線。

　　日新月異的信息技術(shù)打造了全新的藥品交易通路，藥品的網(wǎng)上集中招投標(biāo)，使傳統(tǒng)的藥品流通模式產(chǎn)生了根本性變化。藥企、代理商直接在網(wǎng)絡(luò)上參加招投標(biāo)，消除了地域與時(shí)間的限制。企業(yè)“逐鹿”網(wǎng)絡(luò)的號(hào)角早已吹響。

　　再次，隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的日益加速，國(guó)內(nèi)藥企面對(duì)的是國(guó)際先進(jìn)藥企愈來愈激烈的競(jìng)爭(zhēng)，特別是在觀念、管理技術(shù)和服務(wù)等方面的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

　　世界上唯一不變的是變化，企業(yè)唯一可為的是適應(yīng)變化，才能在優(yōu)勝劣汰的競(jìng)爭(zhēng)中求得生存，否則就只能在大浪淘沙中逐漸消亡。

　　廣大制藥企業(yè)如何把握市場(chǎng)大勢(shì)，在變化中立于不敗之地？關(guān)鍵要從運(yùn)作模式著手。

　　一是運(yùn)作理念的更新。二十一世紀(jì)藥企間的競(jìng)爭(zhēng)是產(chǎn)品學(xué)術(shù)概念的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)要加速傳統(tǒng)運(yùn)作向推廣運(yùn)作的轉(zhuǎn)換，盡快建立與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)及國(guó)際接軌的新型的學(xué)術(shù)推廣方式和服務(wù)方式，強(qiáng)化產(chǎn)品學(xué)術(shù)概念的傳播。

　　二是運(yùn)作重心的轉(zhuǎn)換。制藥企業(yè)的運(yùn)作重心應(yīng)逐漸從市場(chǎng)開發(fā)、商務(wù)工作轉(zhuǎn)到配送中心上，因?yàn)楝F(xiàn)在的藥代都是向強(qiáng)大、反應(yīng)快速的配送中心看齊。送貨的及時(shí)與否成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力高低的一項(xiàng)重要指標(biāo)。

　　三是運(yùn)作模式的改革。制藥企業(yè)要穩(wěn)健發(fā)展，必須相時(shí)而動(dòng)，打造合符企業(yè)發(fā)展的運(yùn)作模式。例如，企業(yè)銷售達(dá)到1個(gè)億應(yīng)該怎么運(yùn)作？3個(gè)億或者更多呢？

　　2. 我國(guó)藥企推廣運(yùn)作的演變

　　（1）第一階段——“井水不犯河水”

　　一般為起步階段，企業(yè)的產(chǎn)品銷售市值在1~3億元（人民幣）之間。

　　市場(chǎng)部負(fù)責(zé)開發(fā)產(chǎn)品和制定產(chǎn)品年度推廣計(jì)劃，收集、分析和整理市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品信息，建立和完善推廣信息的收集、處理與交流等；銷售部則負(fù)責(zé)區(qū)域市場(chǎng)開發(fā)，組織產(chǎn)品學(xué)術(shù)推廣活動(dòng)，并向市場(chǎng)部反饋產(chǎn)品終端促銷、競(jìng)爭(zhēng)品牌市場(chǎng)信息以及客戶反饋等信息。

　　表面看來，二者職責(zé)分明，井水不犯河水。實(shí)際上，這正是它們之間矛盾的伏筆。

　　銷售部位于市場(chǎng)一線，能夠最直接、最全面地了解到市場(chǎng)動(dòng)態(tài)以及競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品方面的信息，是企業(yè)接觸市場(chǎng)的最前沿部門；市場(chǎng)部則對(duì)企業(yè)的市場(chǎng)、渠道及品牌策略理解深刻，是負(fù)責(zé)整合企業(yè)營(yíng)銷策略的部門。

　　這也決定了市場(chǎng)部與銷售部互補(bǔ)與矛盾的特性。如果用“冰”與“火”作比，市場(chǎng)部著力于企業(yè)的明天市場(chǎng)，側(cè)重于長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，注重規(guī)劃，為“冰”；而銷售部任務(wù)的核心是完成企業(yè)布置的銷售任務(wù)，側(cè)重于當(dāng)前的效益，注重現(xiàn)金流，即“火”。

　　在多數(shù)企業(yè)中，制訂營(yíng)銷策略被定為市場(chǎng)部的事情。市場(chǎng)部在制訂方案的過程中不重視與銷售部討論，銷售部也極少去主動(dòng)參與，導(dǎo)致了方案制訂與銷售執(zhí)行脫節(jié)。

　　于是，銷售部與市場(chǎng)部不是雙方互相指責(zé)與埋怨，就是相互拆臺(tái)。銷售部認(rèn)為市場(chǎng)部沒有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，制定的方案、策略在市場(chǎng)上不實(shí)用、不可行；而市場(chǎng)部埋怨銷售部執(zhí)行不力，堅(jiān)決認(rèn)定自己的方案與策略沒問題……

　　在這種營(yíng)銷體制之下，市場(chǎng)部和銷售部的利益博弈，不斷內(nèi)耗，直接影響到企業(yè)的決策力和執(zhí)行力。

　�。�2）第二階段——“你中有我，我中有你”

　　隨著銷售回款的不斷增多，企業(yè)原始資金得到一定量的積累（年銷售達(dá)到10億元左右），逐漸具備了一定的發(fā)展實(shí)力。但是，隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)原有的營(yíng)銷模式已經(jīng)逐漸不能跟上自身發(fā)展的腳步，終端問題不斷顯現(xiàn)。

　　為了緩解這一矛盾，市場(chǎng)部與銷售部不得不相互滲透，各自承擔(dān)對(duì)方的部分職能。我國(guó)的大多數(shù)制藥企業(yè)，目前都處于這一階段。最突出的表現(xiàn)就是，部分產(chǎn)品經(jīng)理（市場(chǎng)部）或銷售經(jīng)理（銷售部）從原有的崗位中抽離出來，專門組織產(chǎn)品學(xué)術(shù)推廣活動(dòng)、傳播產(chǎn)品概念、收集并反饋大夫想法——推廣經(jīng)理的雛形已經(jīng)顯現(xiàn)。

　　3. 企業(yè)推廣運(yùn)作的未來

　　國(guó)內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)改變單兵作戰(zhàn)的市場(chǎng)拓展模式，強(qiáng)化組織職能對(duì)銷售人員的支持，塑企業(yè)整體品牌，從整體角度考慮，將銷售人員的工作放在企業(yè)整體發(fā)展的架構(gòu)中進(jìn)行規(guī)范。

　　企業(yè)發(fā)展到一定程度，必然會(huì)產(chǎn)生一個(gè)銷售瓶頸。這時(shí)，企業(yè)該怎么辦？

　　首先，實(shí)施產(chǎn)品管理。

　�。�1）分產(chǎn)品進(jìn)行系統(tǒng)管理

　　在戰(zhàn)略上確立合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，從品牌、利潤(rùn)和市場(chǎng)規(guī)模三個(gè)方面綜合考慮；在管理上設(shè)置產(chǎn)品經(jīng)理或產(chǎn)品管理小組，對(duì)不同的產(chǎn)品實(shí)施專業(yè)管理、為銷售人員提供支持，確保每個(gè)產(chǎn)品都能按戰(zhàn)略順利發(fā)展，尤其是品牌建設(shè)。

　�。�2）促進(jìn)不同產(chǎn)品的市場(chǎng)占有

　　對(duì)不同產(chǎn)品在不同市場(chǎng)區(qū)域、不同渠道的發(fā)展進(jìn)行規(guī)劃，在市場(chǎng)拓展過程中體現(xiàn)針對(duì)性，提高市場(chǎng)開發(fā)效率。

　�。�3）實(shí)施產(chǎn)品生命周期管理

　　一方面企業(yè)在整體戰(zhàn)略上要明確整個(gè)產(chǎn)品體系的生命周期構(gòu)成，明確產(chǎn)品是處于引入期、成長(zhǎng)期、成熟期還是衰退期，從而為不同的產(chǎn)品分配合理的資源，達(dá)到預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)；另一個(gè)方面每個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理或管理人員都應(yīng)該依據(jù)產(chǎn)品所處的生命周期的特點(diǎn)來合理地安排推廣戰(zhàn)術(shù)。

　　比如在引入期，醫(yī)藥企業(yè)可以采取學(xué)術(shù)推廣或者在專業(yè)媒體做前期宣傳，讓消費(fèi)者或者醫(yī)生對(duì)這一領(lǐng)域的最新發(fā)展有所關(guān)注，對(duì)這一新藥有所期待，從而為新藥的成功導(dǎo)入打下良好的基礎(chǔ)；在成長(zhǎng)期，醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)該采取密集型轟炸戰(zhàn)略，從學(xué)術(shù)推廣和人員營(yíng)銷兩個(gè)方面著力。對(duì)有些企業(yè)來說可能資源有些限制，但可以采取將學(xué)術(shù)推廣和人員營(yíng)銷放在保障重點(diǎn)城市、重點(diǎn)客戶上的戰(zhàn)略，在這些重點(diǎn)客戶群中保持學(xué)術(shù)推廣和人員營(yíng)銷的相對(duì)平衡，醫(yī)藥企業(yè)在這一時(shí)期營(yíng)銷的目標(biāo)應(yīng)該是使某一藥物或者治療方案成為目標(biāo)客戶心目中的“金標(biāo)準(zhǔn)”，從而使得這些目標(biāo)客戶進(jìn)一步影響其他醫(yī)藥業(yè)界人員，最終目的當(dāng)然是在某一疾病和某一藥物之間建立起自然的聯(lián)系，從而推動(dòng)銷量的上升；在成熟期，醫(yī)藥企業(yè)更多的是發(fā)展人員推廣，開展品牌營(yíng)銷，企業(yè)的營(yíng)銷目標(biāo)是進(jìn)一步穩(wěn)固現(xiàn)有客戶的用藥習(xí)慣并尋找機(jī)會(huì)進(jìn)入新的地域市場(chǎng)。

　　其次，調(diào)整組織機(jī)構(gòu)，向分公司或者事業(yè)部制形式轉(zhuǎn)變。然而這樣一來，企業(yè)的管理層級(jí)勢(shì)必不斷增加，一方面會(huì)阻礙企業(yè)高層與戰(zhàn)斗在市場(chǎng)一線銷售人員的順暢溝通，影響企業(yè)接收信息的準(zhǔn)確性和反應(yīng)速度；另一方面也由于市場(chǎng)面廣、戰(zhàn)線過長(zhǎng)、層次太多，導(dǎo)致管理不到位，同樣會(huì)制約企業(yè)發(fā)展。

　　此時(shí)，企業(yè)就需要建立與銷售人員鏈接更為緊密的部門，即成立專門的產(chǎn)品推廣部，強(qiáng)化推廣運(yùn)作，讓“專業(yè)化推廣”為企業(yè)產(chǎn)品銷售開路。促進(jìn)不同產(chǎn)品的市場(chǎng)占有，對(duì)不同產(chǎn)品在不同市場(chǎng)區(qū)域、不同渠道的發(fā)展進(jìn)行規(guī)劃。在市場(chǎng)拓展過程中體現(xiàn)針對(duì)性，提高市場(chǎng)開發(fā)效率。